領(lǐng)導(dǎo)者要成為高效的問題發(fā)現(xiàn)者
2011/8/11 17:15:06
大多數(shù)個人和組織并不以積極的態(tài)度看待問題。他們將問題視為異常狀態(tài)，是必須不惜一切代價避免的。不管怎樣，出現(xiàn)問題預(yù)示著可能無法達成組織的目標(biāo)。大多數(shù)管理者不喜歡討論問題，他們當(dāng)然也不愿意看到自己的部門暴露出種種問題。他們擔(dān)心別人看到問題后，會認為這是管理者無能的表現(xiàn)，說明他無力自己解決問題。總之，很多人都持這樣的觀點：最好的管理者不會跟他人分享問題，他們總是不動聲色地、有效地解決問題。當(dāng)自己的部門出現(xiàn)小失敗時，大多數(shù)管理者的第一反應(yīng)是否認。
然而，有些組織對待問題的觀點卻截然相反。他們認為小失敗是非常正常的。即使非常成功的組織，雖然擁有最好的管理人才和先進的管理技術(shù)，還是會發(fā)生問題。這些組織通常能欣然接受問題。豐田公司對組織內(nèi)每天發(fā)生的小問題表現(xiàn)出截然不同的態(tài)度，將問題視為學(xué)習(xí)和改進的機會。
不管多小的失誤，組織都把它們視為一個整體系統(tǒng)中的窗口。他們認為小失誤預(yù)示著系統(tǒng)的其他部分有可能出現(xiàn)問題。這和大多數(shù)組織的觀點完全不同，大多數(shù)組織往往把局部的失敗看作是具體的、獨立的問題。而在這些組織里，他們認為沒有孤立的失敗和疑點，導(dǎo)致失敗的因果鏈被長期而廣泛地根植于系統(tǒng)之中。
多年來，豐田采用這種方法，保持了自己在汽車制造業(yè)的美譽度。專家們將這些歸因于所謂的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”，這種生產(chǎn)模式強調(diào)持續(xù)的改進。正如很多人知道的那樣，豐田賦予每位一線工人都有發(fā)現(xiàn)問題的“拉燈”權(quán)力，從而提醒產(chǎn)品存在潛在缺陷或進程問題。如果不能及時解決這些問題，豐田會停止整條裝配生產(chǎn)線。這種體制本質(zhì)上賦予了豐田工廠內(nèi)的每一個人這種權(quán)力，使大家都有可能成為問題發(fā)現(xiàn)者。豐田產(chǎn)品質(zhì)量飆升，是因為豐田在制造中發(fā)現(xiàn)問題的時間遠比其他汽車制造商早。豐田發(fā)現(xiàn)如果不縮小問題發(fā)現(xiàn)和問題發(fā)生之間的時間差，導(dǎo)致嚴重失敗的可能性就會急劇增加。豐田明白，過早干預(yù)那些潛在問題，可能會發(fā)生一些誤報警的事件，但是結(jié)果證明，這總比問題發(fā)生并擴散后再去解決更劃算。
豐田這種對待問題的態(tài)度也同樣適用于高層管理和戰(zhàn)略決策。一個美國主管在2006年的《快速公司》上發(fā)表的一篇文章中，描述了他是如何認識到豐田公司的運作和普通的組織之間存在差異的。在他受雇豐田在肯塔基州的喬治敦工廠后不久，一次向高層管理進行匯報。當(dāng)他講自己部門實施的一些成功舉措時，主管打斷了他的匯報。主管說：“我們都知道你是一個成功的管理者。否則，我們也不會雇用你。但是，請和我們談?wù)勀阌龅降膯栴}，這樣我們可以一起來想辦法解決這些問題。”
然而，近期的一些測試顯示，豐田的質(zhì)量有所下滑。在《哈佛商業(yè)評論》最近的采訪中，豐田的首席執(zhí)行官渡邊捷昭說，已經(jīng)注意到公司爆發(fā)性的增長可能會導(dǎo)致生產(chǎn)系統(tǒng)緊張。他意味深長地談到豐田公司對待問題的態(tài)度：
我意識到我們的系統(tǒng)可能延伸得過長。我們必須使問題明顯化，因為隱藏的問題最終會成為嚴重的威脅。一旦問題明顯化，即使我們沒有提早提醒工作人員這些問題，他們也會絞盡腦汁地去尋找解決的辦法。
很多主管不會這么直率地談?wù)撟约汗芾淼慕M織存在的缺陷。與之相反，渡邊捷昭在接受采訪時卻說，他感覺他有責(zé)任“使問題浮出水面”。有時候，問題并不是敵人，真正的敵人是潛藏問題。
在組織中，有很多的原因?qū)е聠栴}一直被隱藏。首先，在很多企業(yè)里，人們害怕直言，尤其是害怕承認個人的錯誤或者為某個失敗負責(zé)，因為這樣可能會被邊緣化甚至被懲罰。第二，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性好像密林，密集的大樹蓋使陽光很難照到地面。多重的組織層級、交叉的匯報關(guān)系，都使信息很難到達主要領(lǐng)導(dǎo)者那里。第三，把關(guān)人的存在以及權(quán)力會使領(lǐng)導(dǎo)者與壞消息絕緣，即便是出于善意，也會使信息被過濾。第四，過于強調(diào)正式分析而忽視直覺推理會使問題隱藏更長的時間。最后，許多組織沒有訓(xùn)練員工怎樣去發(fā)現(xiàn)問題。如果他們被訓(xùn)練如何去識別潛在的問題，在工作中應(yīng)該注意怎樣的征兆，問題將會更快地浮出水面。
許多組織有這樣的一種氛圍：當(dāng)人們看到某個問題或者自己犯了錯誤的時候，不愿意直言。
這些企業(yè)當(dāng)然沒有設(shè)立“紅鉛筆獎”。我的同事艾米。埃德蒙森認為，這是因為這些企業(yè)缺少一種心理的安全感，也就是說每個人都害怕人際關(guān)系的冒險。這些冒險包括擔(dān)心被認為是一個麻煩制造者或者是被認為無知和愚笨。在一個低心理安全度的環(huán)境里，人們認為如果直言或者提出挑戰(zhàn)性的觀點，自己會受到斥責(zé)、被邊緣化，甚至受到懲罰。人們擔(dān)心承認錯誤或者指出問題會帶來負面影響。埃德蒙森在觀察中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)在一個“不安全”的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)問題時，一線員工會有所行動。不過，他們不是將問題放在更廣的范圍內(nèi)討論，以發(fā)現(xiàn)問題的系統(tǒng)性根源，而是傾向于用類似繃帶包扎的方法悄悄處理問題。
從長期來看，這種“繃帶包扎法”有百害而無一利。當(dāng)各級管理者建立起官僚層級匯報制度、增大各級員工的權(quán)力距離或者不能承認自己的錯誤時，他們都在損害組織的心理安全。在泰迪熊制作公司，“紅鉛筆獎”是用來提高心理安全度的，借助這一做法，絕大多數(shù)問題和錯誤不會潛藏得太久。
有些組織有一種強烈的分析文化。他們利用定量分析和結(jié)構(gòu)化的框架來解決問題，做出決策。數(shù)據(jù)統(tǒng)治了決策過程，如果沒有豐富的統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，一個人不會去說服別人采納他的建議。盡管基于事實的問題解決方案有許多優(yōu)點，但也有相當(dāng)大的風(fēng)險。在這種文化環(huán)境中，高層經(jīng)理人會因為缺乏廣泛的數(shù)據(jù)資料和正式的分析，而很快就放棄直覺判斷。許多時候，直覺上是否正確會告訴經(jīng)理人和他們的下屬哪兒可能有潛在的問題。早期的警示信號往往不是來源于大量的數(shù)據(jù)，而是來自于個人的直覺。當(dāng)大量數(shù)據(jù)能夠證實的確存在問題的時候，組織要面對的問題已經(jīng)嚴重得多了。
在一個強烈的分析文化中，員工會自我調(diào)節(jié)他們的直覺擔(dān)憂。他們害怕自己不能夠就所發(fā)現(xiàn)的問題提出足夠翔實的證據(jù)。一個經(jīng)理人告訴我：“我在商學(xué)院的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，使我學(xué)會要依靠數(shù)據(jù)說話。當(dāng)我們碰到一個問題時，數(shù)據(jù)分析的結(jié)論和我的直覺有時會截然相反，這時我總是放棄糾纏于心的直覺，而依靠數(shù)據(jù)。”
有時，面對眾多“噪音”干擾的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)人感到很難分出真正的問題信號。如果為了識別某個信號是否意味著一個真正的威脅，而去收集所有必要的信息，成本無疑是高昂的。另一方面，有時實際上并無嚴重的威脅存在，但員工認為他發(fā)現(xiàn)了一個問題，提出了錯誤的警報。過多的錯誤警報會使組織的感覺器官趨于遲鈍，久而久之會降低對問題的警惕性。因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人在組織中尋找隱患時，不可避免地要權(quán)衡利弊。他們必須衡量為調(diào)查潛在問題所花費的時間和資源的成本和收益。當(dāng)然，我們不可能總是在短時期內(nèi)做出準(zhǔn)確的判斷，這也是為何有些問題可能依然真實存在并且很嚴重，而我們卻選擇不再深究的原因所在。
最好的問題發(fā)現(xiàn)者如何面對這些挑戰(zhàn)的？首先，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者沒有必要耗費過多的資源去發(fā)掘和檢查問題。有些領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造出快速而又低成本的詢問方法。豐田公司的“拉燈系統(tǒng)”就是高效檢查潛在問題的典型機制。每一次一線員工拉下報警繩，生產(chǎn)線停止的時候，并不意味著整個組織都會慢慢停下來。第二，最好的問題發(fā)現(xiàn)者將錯誤視為一個值得學(xué)習(xí)的機會。因為員工錯誤地給出警示信號而對他進行嚴厲批評將會嚴重挫傷他下次提出警示的積極性。相比，找出一個錯誤警示的成本來遏制員工言論的損失要大得多。
也許最為重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須牢記發(fā)現(xiàn)問題的能力會隨著時間而逐步提高。你從噪音干擾中識別真正問題信號的能力將會逐步增強。一條信息是否意味著一個嚴重的問題，你將越來越駕輕就熟地做出判斷。總而言之，隨著人們重復(fù)地實踐，發(fā)現(xiàn)問題的成本會顯著地降低。
很多人害怕向組織提出存在的問題，而自己又無力解決，會讓自己在領(lǐng)導(dǎo)面前顯得很軟弱無能。他們擔(dān)心別人責(zé)備自己為什么不能獨立解決這些問題，或者責(zé)問他們?yōu)槭裁丛谝恍o謂的事情上“浪費領(lǐng)導(dǎo)者的時間”。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要超越單純地解決問題，在問題萌芽時就將其發(fā)現(xiàn)并消滅，從而防患于未然，帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。
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