并購是戰略與營銷的推動力
2011/1/27 10:35:41
近百余年來，美國經歷了“從橫向并購擴大企業規模并提高產業集中度、縱向并購提升企業產業鏈整合能力、混合并購實現集團多元化經營、拆分重組實現多元化二級子集團做大做強、企業集團回歸主業并強強聯合”等五個并購階段。而日本自1947年簽訂關貿協議后，則經歷了規模化推動、政府推動和產業結構變化推動等三個并購發展階段。
中國企業的并購雖然起步較晚，但在2008年金融危機以后，中國企業的并購活動得到了類似日本的三種力量的同時推動，美國并購五個發展階段的特點也正在中國得到體現，中國企業的并購正在呈現出跨越性與多樣性的特點。
國際跨國公司在中國完成了一系列并購活動后，其發展趨勢正由過去的并購知名大型企業向并購傳統行業企業轉變，并呈現出四大特點。第一，并購傳統行業的目的是借助其全球資源和運作能力，使中國傳統產品能走向全球市場，同時其自身也能通過并購企業進入中國市場，如全球最大的酒業集團帝亞吉歐并購水井坊。第二，不再強調全資收購，能夠取得實際控制權就行，如嘉士伯并購重慶啤酒，僅擁有29.71%的股權，但是卻取得了實際控制權。第三，參股知名大型優秀企業，由于我國政府對并購的監管力度加強和國內企業的不斷強大，國際跨國公司更多通過參股中國企業并結成戰略同盟，分享中國企業成長的果實，如巴菲特為打造全美電動車充電網絡而收購比亞迪10%的股權，比亞迪則借助其開拓美國市場。第四，由于政府管理，一些行業的資質成為緊缺資源，國際跨國公司想進入中國市場則需要通過購買相關企業方能取得相關資質。
在中國政府并購監管體系逐步完善后，外資企業不能再像過去那樣對知名大型企業發起收購，這點在可口可樂并購匯源的過程中已經顯現。
橫向并購的目的是為了改變散、亂、小的產業格局，擴大企業的規模效益，提升企業應對市場競爭的能力。在中國，這種推動力主要來源于兩方面：一是國家與地方政府的政策推動力，這些政策往往具強制性；二是行業開放程度越高，市場競爭越完全，這樣的并購就越容易實現。以啤酒行業為例，目前我國啤酒行業集中度雖然和發達國家相比有仍有差距（CR3為84%），但就總體情況看，通過并購整合已經使行業相對集中。2009年CR3（雪花、青島、燕京）達到45%，CR10達到71.9%，這一數據在1998年分別只有9.66%和21.89%。
橫向并購后要注意企業融合問題，及時輸出管理，使并購后的企業能夠承擔規模化擴張的使命，而不是成為并購企業的財務負擔。最為典型的例子就是汽車業巨頭戴姆勒公司1998年對克萊斯勒的并購案：由于無法解決融合難題，管理和文化差異難以協調，產品未實現預期的互補，技術和市場上未實現共享，以及克萊斯勒始終無法擺脫虧損等原因，雙方在進行了將近10年的痛苦合作后徹底分手。
縱向一體化產業鏈建設是為了加強企業對上下游的掌控能力，彌補產業鏈薄弱環節。比如，汽車制造有兩個關鍵零部件——發動機與變速器，吉利通過聘用國際化人才解決了發動機的自主研發與生產問題，而中國自主品牌企業幾乎不能自主生產自動變速器，吉利通過收購世界第二大自動變速器生產商澳大利亞DSL，從而直接掌握了汽車變速器技術，并通過國產化而實現低成本配套。
在對薄弱環節并購對象的選擇上，一旦發生錯誤或許會對企業帶來致命傷害。如長虹出資1億美元費盡周折間接并購韓國Orion公司，擁有了300多項等離子技術專利，而當時有等離子與液晶兩種技術路線，市場最終選擇了液晶電視，長虹由于技術選擇錯誤，失去了市場龍頭的地位，而20億美元豪賭等離子面板（一期投資60億元）也給長虹造成了巨大財務負擔，至今未實現贏利與量產。
中國的大型企業集團已經從美國大型集團多元化發展所遭受的損失中獲得了經驗教訓，同時在國資委的要求下，中國大型國有企業均在向主業集中，大部分的業務選擇均采用了“一業為主，相關多元化”的業務發展模式，而這種業務發展模式被民營上市企業騰訊運用到極致。之前騰訊的收購對象以網絡游戲的開發運營商為主，而2010年它收購和投資了電子商務、網絡社區、搜索等領域的企業，這些收購填補了騰訊在產業鏈里的空白。
混合并購關鍵在于突出產業協同，在此基礎之上，強化對并購企業的管理輸出。中糧是一位并購領域的高手，但從實際效果看其管理輸出能力有限，中糧在并購五谷道場的過程中，希望構建一個“方便食品”板塊，包括速凍食品、微波食品以及方便面。這是一個非常好的計劃，但是扮演主角的方便面卻因為經營管理問題已經逐步退出了市場競爭，不得不令人扼腕嘆息；再想到中糧并購蒙牛后，蒙牛出現的違法營銷事件，不得不促使企業對這種“只做財務性并購”的做法進行反思和總結。
全資并購不再是唯一的選擇。伴隨股權交易的放開和公司法人治理結構的不斷規范，在國資委的推動下，大型企業集團的股權將不再是國有100%控制，從而為股權多元化提供了可能。
首先，實際控制人取代了絕對控股。由于大型國有企業的并購關系更為復雜，需要平衡多方利益，第一大股東作為實際控制人行使經營管理權，而更多的決策權則由利益關聯方共同商議，這種做法容易平衡各方利益，并購方案更容易被通過。如廣汽并購長豐汽車29%的股份，成為長豐第一大股東。
其次，通過并購或是交叉持股形成戰略聯盟關系。產業演進理論指出，產業的發展經歷了初始階段、規模化階段、集聚階段、平衡和聯盟階段四個階段，當行業巨頭達到某種平衡后，很難形成誰并購誰的方案。通過相互持股同樣能夠獲取并購所能達到的協同效應，共享來自市場、質量、研發等方面的價值。1999年，雷諾、日產通過相互持股結成聯盟關系，10年后它們取得了驕人的業績。
2010年重慶啤酒在出售大股東12.5%股權的過程中，作為國有企業的華潤原本有很大的中標可能，但最后之所以沒有成功，原因正在于華潤希望能夠收購大股東所有股權，而這是對方難以接受的條件。在股權放開的今天，如果想要實現成功并購，企業更應著眼于成為公司的實際控制人，而非股權多少
【生意上的事-用搜脈。了解更多搜了網資訊，請立即關注搜了網官方微信（微信號：sole518）】
上一篇： 機構解讀房地產調控政策影響房產股或再遭拋售
下一篇： 產業營銷的戰略思維與模式
