怎樣建立管理者之間的信任
2011/10/8 15:02:30
BJ公司的創始人A總是一名懷有遠大抱負的實業家，1991年開始，從一家小型的注塑工廠開始做起，通過努力成為知名企業K集團的供應商，然后，通過擴大規模，積累起資本。后在2001年的時候，抓住K集團下屬同類業務連年虧損需要進行資產剝離的機會，利用資本，收購了知名企業K集團的直屬配套企業KM公司，成為K集團配套領域的最大企業。
在這十年中，BJ公司董事長先后從外部聘請了大量的職業經理人，但大多都是從其大客戶K集團那里吸引過來的人才。從K集團吸引過來的人才，一方面帶來了先進的技術和管理，另一方面鞏固了BJ公司和K集團之間的人脈關系。而這兩方面，恰恰是配套企業最關鍵的兩項成功要素。所以，BJ公司能夠由一家小型工廠到成為知名企業K集團的核心供應商。
BJ董事長沒有讀過大學，但是很愛學習，BJ公司每年僅期刊雜志就訂有二十幾種，還成立了員工圖書館。他長期扎根工廠，實實在在的做制造，用BJ公司資深員工的話說，經常在車間里，穿西裝、打領帶，一臉認真的那個就是老板。BJ董事長的夢想，是做一家上市公司，在90年代，BJ董事長的想法非常具有前瞻性。
BJ董事長是個實實在在干制造業的企業家，所以，其下屬核心骨干都是務實、能干的人才。BJ公司的總經理B總畢業于中歐商學院，是K集團培養出來的第一代職業經理人，對制造業管理有深刻的認知；BJ公司的常務副總裁C總畢業于北京大學，以前是K集團從投行引進的資深資本運作人才。在2001年左右，BJ公司的核心經營團隊形成：董事長A總任總裁，C總任副總裁，B總任總經理；BJ公司的人事權、財權，基本上都抓在A總手里；C總負責戰略管理、投資管理；B總負責日常的經營和管理。
在才華卓絕的老板掌舵時代，職業經理人牢牢的圍繞以老板為中心，進行著快速的發展。只要老板的使命、遠景、價值觀職業經理人能夠接受，職業經理人也就具備了和老板長期共事的理念基礎。
用九型人格來分析，這種老板往往不是控制型（8號性格），就是成就型（3號性格）。8號型性格的領導比較注重下屬的忠誠，3號型性格的領導比較注重下屬的實干。BJ公司的董事長A總性格屬于3號型，C總屬于3號型，B總則屬于8號型。屬于1個3號型，領導1個3號和1個8號這種組合。由于目標一致，所以搭配起來，戰斗力非常強。
在才華卓絕的老板時代，A總帶領BJ公司建立了標準化、規范化、流程化、制度化的內部管理體系，使得企業真正的形成了一個平臺。B總、C總各司其責，BJ公司處于健康快速的發展。
筆者多年的研究發現，國內民營企業由才華卓絕的老板掌舵時，企業往往非常穩定和高效。老板充當決策者，職業經理人充當決策執行者，在關系企業發展的大決策上基本上沒有沖突，故這種格局十分的穩定。面對英明的老板，職業經理人之間相互的博弈就會少，就比較容易擰成一股繩。
BJ公司在創業者A總掌舵時，取得了飛速的發展，并形成了多個子公司的集團化運作。但在2005年左右，天有不測風云，A總在去國內某地考察時不幸出車禍身亡。BJ公司的董事長及總裁之位接著由A總夫人D總繼承。
D總是一個善良、賢惠、有修養的富二代。雖受過大學教育，但長期在家相夫教子，A總在世時，基本不過問BJ公司事宜。在D總成為BJ公司老板后，目標重在保持BJ公司事業的穩定，故重用主抓經營管理的B總，B總獲得大部分的人事權和財務權，全面負責BJ公司的經營、管理。C總仍然保持著原有的職責。
D總性格上屬于幫助型（2號性格），非常有愛心。BJ公司的高層格局變為1個2號型，領導1個8號型和1個3號型的組合。2號型強調愛心，親和力強，而3號型和8號型都比較強勢。8號型的B總掌舵時，3號型的C總基本上處于沒有什么權力的境界。但3號型，善于變通，也善于處理和2號型老板的人際關系。故自D總任老板，B總開始全面負責經營管理后，C總開始了和B總的權力爭斗之路。3號型性格和8號型性格的爭斗，在歷史上比較具有典型意義的是劉邦（3號型）和項羽（8號型）的楚漢爭霸，最終更善變通和不擇手段的3號型取勝。
B總負責BJ公司日常經營管理十多年，培養了大批務實、能干的人才，在BJ公司威信非常的高。3號型的C總，則更理解B總的人性化經營理念，并通過在人性化管理、專業化提升等方面的主張，獲得了D總的支持。特別的，C總強調要繼承A總的遺愿，把BJ公司做上市，這樣一項堅持使D總認為C總是公司走向未來的依靠。
B總掌舵時代，圍繞提升企業專業化經營水平上，BJ公司從外部的知名企業引入了一批資深人才，提升了企業的經營管理水平；BJ公司進行了產業基地的全國布局，將由一地生產為主轉向珠三角、長三角、環渤海的全方位布局，并實現了做大；根據D總的號召，企業大力改善員工的生活，加強企業文化，提升人性化，使BJ公司成為了一家管理優秀的企業。
B總掌舵時代后期，BJ公司在原有業務領域內已經走到了極致。但對于B總來說，最輝煌的時候，也往往是最危險的時候。一方面，B總個人的威望太高，使得身為老板的D總經常在表面上對其極為尊重，這也說明了D總對其有猜忌；一方面，對自身權力不滿，獲取D總支持的C總也逐漸開始在BJ公司培養自己的勢力。
最終，在2009年，BJ公司對權力進行了重新分配：D總卸任總裁，由前期閑職的副總裁C總任總裁，全面負責企業的經營管理；由董事長D總引進的E總擔任管理副總裁，負責財務、人事；B總勝任副總裁兼集團總經理，分管經營工作。根據新的分工，企業的實際掌舵人由B總變為C總。
在職場上，有不少人喜歡“飛鳥盡、良弓藏；狡兔死、走狗烹”的比喻。職業經理人能夠帶領企業取得經營上的成功，為企業的發展取得突破，這是他們的契約使命；但對于處于輝煌的職業經理人，如何取消老板的猜忌往往對自身地位的穩定十分關鍵。老板認為職業經理人的使命完成的時候，也往往是職業經理人該退幕的時候。既能夠打消老板對自身成績和威望的猜忌，又能持續的保持老板對自身的期望，這需要通融的智慧。假如在這個階段，又恰巧碰到強力的競爭對手，職業經理人往往難逃退幕的命運。畢竟，啟用新的職業經理人對老板來說從往往意味著更容易掌控。
筆者長期的研究發現，假如沒有英明的老板，成績卓著的職業經理人在取得成功后，面對老板的猜忌和競爭對手的攻擊，往往會有退幕的風險。但如果這種職業經理人為了保住自身的地位，而進行格局上的構建和權力上的斗爭時，也是個苦澀的果實。月有陰晴圓缺，職業經理人所需要的也許只是合理的流動。
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