如何漲出渠道利潤與市場空間
2011/8/29 10:51:07
A企業是靠低價在區域市場生存，把本來微薄的利潤壓榨到虧損的邊緣，原料繼續漲價就意味著虧損，虧損就等于把企業逼向死角。老板的本意是，實在不行了就轉行。
一線找到突破口
老板找到我們的時候，我們沒有給他們講漲價的道理，而是一起到零售終端考察。考察后發現，大企業比T公司還困難。
大企業的困難，一是政府不讓漲，因為有一定規模的食品企業已經納入了政府價格監控的范圍，價格已經不再僅僅是市場行為。即使大企業想漲價，也要過政府這一關。
二是大企業之間相互對峙，誰也不敢率先漲價。大企業之間有很強的防備心理，即使坐在一起開行業會，也不敢透露口風。
調查發現，大企業已經在搞變相漲價，他們的做法是改變銷量結構，擴大高端產品的銷量，壓縮低端產品的銷量。有的甚至揚言要放棄低端產品。
大企業產品結構的變化，給中小企業騰出了市場空間。
考察還發現，中小企業大多沒有思路，沒有行動，沒有漲價能力。有些企業采取偷工減料的方式漲價，這等于自掘墳墓，更有一批小企業準備大逃亡。
在辦公室里找不到的辦法，卻在市場一線找到了。原來覺得自己有困難，現在發現所有人都有困難。
漲價新理念
以往召開銷售會議，業務員提出的要求都是“產品更好一點，包裝更美一點，價格更低一點，政策更好一點”。考察發現，通路產品營銷的關鍵不在于價格，而在于“價差”（利潤），誰能讓終端賺錢（有利潤），他們就能把產品賣出去，只要產品漲價能漲出終端的利潤，漲價就能夠成功。
消費者不是對便宜的產品感興趣，而是對“占便宜”的產品感興趣。越便宜的產品，消費者可能越占不到便宜。
活躍市場的辦法不是做渠道促銷，而是把價格漲上去，然后用漲價后的政策讓消費者“占便宜”，讓終端有利潤。這樣的漲價才能成功。
鑒于原料漲價后多數競品采取防守策略，公司完全可以利用機會擴大市場區域，通過新區域擴張和新產品推廣應對原料漲價。
漲價舉措
根據漲價新理念，T公司采取了四條措施應對漲價。
第一，升級產品“樹高打低”。即用高價位產品與低價位競爭。
該行業的產品價位有0.5元、0.8元、1.0元、1.2元、1.5元、2.0元、2.5元等多個價位區間。以往的競爭通常是同價位的產品競爭。在漲價期間，公司“樹高打低”，用0.8元的產品打擊0.5元的竟品，用1.0元的產品打擊0.8元的競品。
這是漲價期間一種特別有效的辦法。因為高價位產品的政策比較優惠，終端有利潤，消費者“占便宜”。
“樹高打低”不僅令產品升級成功，而且低價位競品整體退出市場。
第二，設立兩支銷售隊伍。
以前的業務員隊伍只能負責維護市場。漲價期間需要活躍市場，最有效的辦法是通過人員和政策共同活躍市場。因此，T公司組織了幾支“突擊隊”，突擊隊的任務是短期內迅速啟動新市場和新產品。
第三，廠商協銷。
單獨依靠經銷商漲價比較困難，要協助經銷商度過漲價最艱難的時期。T公司要求“突擊隊”在一個市場通過10天的突擊，迅速啟動市場，給經銷商強大的信心。
協銷的結果表明，以往可能需要數月或數年才做到的市場拓展，在不到一個月內就可以完成。公司比喻這種方式為“猛火燒開水”。通過協銷，打消經銷商對于漲價的疑慮。
第四，重點突擊“隱性KA”。
企業通常把銷售分為KA和渠道銷售兩種模式。T公司認為KA拼的是高投入，公司沒有這個實力。傳統渠道銷售又因為終端規模小，公司找不到“著力點”，只摘渠道促銷，效果很差。
A公司的思路是：KA之所以受廠家重視，不惜高額投入，就是因為KA的客流量大，那么，我們能否把客流大的所有場所都稱為KA呢？大賣場、商超是眾所周知的KA，那么菜市場、集市、學校這些客流量大的場所就可以稱之為“隱性KA”。
A公司提出一個口號：把菜場當成賣場做，把集市當成超市做。把KA的動作手段應用到菜市場、集市、學校等隱性KA，使這些隱性終端從消耗資源的終端變成聚集資源的地方。
正因為找到了渠道的“著力點”，活躍市場才找到了獨特的場所。在隱性KA的營銷活動表明，一個集市的銷量可以頂得上以往一個月的銷量，一個菜市場成功的銷售活動可以帶動一個社區零售終端的銷售。
擴張性漲價的成果
A公司擴張性漲價的結果如下：
80%銷量的產品實現升級，升級1～2個檔次；半年內銷量增長40%；
客戶信心增加，大客戶增多；
有效客戶數量增加40%（新客戶）；
贏利能力比漲價前反而有所增強；
戰略性區域市場基本成型，以前是孤島型市場，現在是連片市場；
銀行對公司信心增強，新增1500萬元貸款；
如今， A公司正準備擴大生產能力。因為有些同行無法承受漲價，準備退出市場，廉價賣設備， A公司準備乘機實現低成本擴張……
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