韓都衣舍 有分享便能改進經營模式
2013/10/19 14:01:26
韓都衣舍在業界最為同行稱道的便是其創始的買手小組制，將產品、供應鏈、商場全部打通，分權而治，這也被認為是韓都衣舍的中間比賽力地址。
當傳統服裝領域那些大牌在電子商務面前多次受挫之際，定位于中國“互聯網韓風快時興”的韓都衣舍憑借著顯著的特征，成為了這些年電子商務領域中殺出的一匹黑馬。
從2006年誕生到2008年轉型發力自有品牌，韓都衣舍僅用了5年時間便在互聯網上風生水起：2010年，中選“淘品牌”，榮獲“十佳網貨品牌”、“最佳全球化實習網商”等榮譽；2011年入駐京東、凡客誠品、當當、麥考林等各大電子商務路徑，確立了“互聯網韓風快時興”第一品牌的工作方位，并獲得了世界聞名風投IDG以及韓國KIP出資。2012年韓都衣舍在淘寶(天貓)路徑和京東商城均為女裝類目銷量排行第1位。
山東韓都衣舍電子商務有限公司CEO趙迎光對此并不居功，他自稱韓都衣舍只是“一幫不明白服裝的人，在一個不時興的城市，做著的一個時興品牌”。他總是在各種場合以及微博上同享自個在線上出售的閱歷。作為一個曉得互聯網的人，他信賴在互聯網打開的精力下，只需同享才華幫忙改進自個的運營方式。
韓都衣舍在業界最為同行稱道的便是其創始的買手小組制，將產品、供應鏈、商場全部打通，分權而治，小組處置，這也被認為是韓都衣舍的中間比賽力地址。趙迎光在一篇長微博上說到，他從2008年到2011年的4年時間里就忙著做了一件工作，樹立以“買手小組制”為中間的運營體系。
“為何做小組制，其實可以用如今最盛行的游戲‘打飛機’來說明。”在微信兄弟中趙迎光以四億多分“打飛機”的效果傲居第一，狠狠地把第二名甩在后面，“‘打飛機’其實是個非常簡略的游戲，沒有技術難度，但在打完霎時間你會看到排行，這便是影響你去打這個游戲的緣由。”
他標明，小組制可以完結的要害就在于這些互聯網數據。傳統品牌大多數以分銷為主，直銷為輔，這樣的核算和排行正本在線下簡直不可以發作。而互聯網品牌和傳統品牌不一樣，它天然生成具有品牌直銷的基因，這也讓有關的數據核算變得簡略了。“如今做電商的，每天早上起來就會先去查看數據魔方(淘寶面向賣家推出的一個數據產品)，看看自個在同行中的排行，而這個排行便是影響你去工作的動力，讓正本看似無聊的產品開發變得有意思起來。”
在這個全稱為“依據產品小組制為中間的單品全程運營體系”的創始商業方式下，各個小組之間為比賽聯絡。而所謂單品全程運營，指從計劃、出產、出售、庫存消化都有人全程數據化地盯著，完結精細化監控，最大的優勢便是可以處置服裝工作最為頭痛的庫存疑問。“傳統服裝都是批量打折，通常到七八月份初步。單品運營的長處便是一旦發現一款賣得欠好就可以馬上打折。”
2010年，韓都衣舍樹立了完善的買手小組績效考核體系，其間包含公司供應小組初始的運作資金，每個小組的資金運用額度是上月出售額的70%。為此，公司還開發了一套自個的廣告競價體系，主頁的運營規矩是：樹立6個月以上的小組，需要花錢競拍；未滿6個月的小組，公司容許他們在每周的固定時間去搶拍，誰手快便是誰的。
2011年年初，韓都衣舍的員工數量從300多人激增至年底的1100人左右。轉年，韓都衣舍年度交易額達6億元，顧客重復采辦率為38%，成為淘寶第一女裝品牌。趙迎光認為許多的人員貯藏為之奠定了基礎。其時，買手小組現已逾越130個，產品開發團隊的人數逾越400人。此時，他心里醞釀多時的多品牌運營計劃正在逐漸構成。
多品牌運營是韓都衣舍2013年的重要戰略計劃之一。其時現已確定要運營的是6個品牌：韓風快時興女裝HSTYLE，韓風OL時興女裝Soneed，韓風快時興男裝AMH，韓風快時興童裝MiniZaru，歐美風快時興女裝niBBuns，東方復古計劃師品牌素縷Souline。
在趙迎光看來，買手小組制是為多品牌運營做的最重要的貯藏工作，盡管本錢非常高，不僅是資金本錢，更重要還有時間本錢，但這些都是必要的血本，而他實在想要下的一盤棋正是多品牌運營。“為何格外側重互聯網上可以完結多品牌？正本的傳統品牌講究輻射計劃，不太講究細分定位。但這在互聯網上可以做到，互聯網側重特性，即所謂的小而美，這個方向我認為是將來。”
2012年4月份，韓都衣舍組成男裝團隊；8月份，組成了鞋包配飾的團隊，這些全部仍在韓都衣舍這一個大品牌下運營。但“僑居”在女裝這個大品類下，其他品類生計打開空間有限，他的打開思路很快就遇到了一些阻滯，這首要表如今店肆流量的分配上。由于韓都主打的品類是女裝，在其時各個流量進口比賽恰當劇烈的情況下，其他品類的成長速度比預期有很大的間隔。另外在跟淘寶、京東等各個路徑對接時，各類目運營團隊的“責、權、利”區別疑問也遇到了一定的阻礙。
但在上一年男裝團隊組成并運用新品牌AMH分家獨立運營之后，新的品牌取得了一定的成功，這一點堅信了趙迎光做多品牌的決計。所以，本年他計劃以獨立店肆、獨立品牌來運營童裝、女鞋、OL時裝、牛仔這幾大品類，而這些品牌的魂靈仍是“買手小組制”。
盡管多品牌運營的路程看似并欠好走，但在趙迎光看來，遭到路徑締造和人才束縛的線下出售顯著更不具有做多品牌運營的優勢，而互聯網的基因則為電商原生品牌供應了一個無量的機遇。“在將來，如果互聯網上要誕生一個百億元的出售品牌，那一定是一個品牌集群，是由十多個甚至二十多個小品牌組成，不然這是反互聯網的。”他說道。事實上，買手小組制構成的小量多批的下單方式對供應鏈需要極高，而經過幾年的堆集，其時韓都衣舍現已構成了與130多家工廠的供貨聯絡。而這種方式在初步只需兩三個買手小組的時分打開起來尤為困難，但一旦做大優勢也就體現出來了。
越是小而美的品牌越需要供應鏈的協作，而經過小組制之間存在的商場比賽構成的供應鏈里，每個小組可以活絡地選擇最適合的工廠來進行出產，一定程度上也保證了產品質量。而他所堅持的“小而美”理念便是要讓小組制團隊里的人更專注于品牌開發本身。
傳統服裝公司為何轉型線上很難？趙迎光說，在韓都內部講究分層，第一級是產品研發、視覺傳達、商場推廣；第二級是工廠、供應鏈、客服、物流；第三級則是人力資源、行政和財務。傳統公司或許能做好二級有些，但缺少互聯網基因的他們很難領悟到第一級。
趙迎光并不贊成像凡客那樣重金自建倉儲和工廠：“這些跟小而美，跟品牌聯絡都不大。”他認為，越大的品牌越偏保管，在線下無窮的專業運營體系都不容許去冒這么大的風險，到互聯網上，仍然用傳統的思維去運營更是走不通。因此在他看來，將來兩種品牌最有希望在互聯網領域取得成功，一種是互聯網的原生品牌，一種是如今線下的小品牌，“它可以在線下做了10年，供應鏈不差，工作閱歷滿意，但在線下做的計劃不大，如今向線上切換的本錢也不算大。這些品牌的機遇比那些大品牌機遇更大，可以更加全神貫注地成長。”
經過5年的探求，趙迎光自稱了解了電商的規矩，堆集了一些原始本錢，也滿意區分下一個機遇是不是值得一搏。上一年初步，他在線下檢驗運營了一家實體店，本年又新開了一家。可是依他的區分，當90后、甚至95后這一群天然生成的網民成長起來后，將來的花費趨勢將逐漸往線上走，單純以盈利為目的開設線下實體店可以很難走下去，因此他給實體店的定位暫時以清貨為主。而在他的微博里有這樣一句話：商業本身便是一場大計劃長時間的游戲，故步自封，循規蹈矩是不符合游戲精力的，不斷的探求、冒險、推翻，才是參與者應有的精力。探求、冒險、推翻，這或許才是一個互聯網大牌快速成長起來所必需的基因。
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